黑熊和棕熊的故事

文/连水 《新西部》2004年第3期

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一种蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就发布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想的不一样。它觉得蜜蜂能产多少蜜，核心在于它们每天采回多少花蜜。花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量成果张榜发布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同限度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛成果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏，飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。2003年年末我们在深圳的新年联欢会就有这样一个理念贯穿始终：在合作中竞争，在竞争中合作，这个理念体现的是正是公司的一种团队文化。

由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反应，或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。和谐、激情、成果是我们的目标，所以……一定要加油！

分析黑熊败北的原因

黑熊败北的关键在于其管理逻辑与目标的脱节，具体体现在目标模糊、指标错位与激励失衡三方面。

首先，目标未明确导致行动偏离。黑熊从未告知蜜蜂比赛的终极目标是“产蜜多”，仅让蜜蜂“比赛访问量”，使蜜蜂误以为“访问量”就是最终目的。为追求高访问量，蜜蜂刻意减少每次采蜜量——因为花蜜越多飞行越慢，访问量就越少，这种“舍本逐末”直接导致产蜜效率低下。而棕熊明确“与黑熊比赛产蜜”的目标，让蜜蜂清楚所有行动需围绕“多产蜜”展开，方向一致自然凝聚合力。

其次，考核指标与核心目标矛盾。黑熊将“访问量”这一过程指标等同于“产蜜量”这一结果指标，却忽视两者的内在冲突：采蜜量与访问量在体力分配上存在天然矛盾。这种错位引导蜜蜂牺牲实际贡献（采蜜）换取表面数据（访问量），与产蜜目标背道而驰。棕熊则直击核心，以“采回花蜜数量”和“蜂箱总产量”为指标，直接关联最终成果，指标与目标高度统一，激励蜜蜂专注实际价值。

最后，激励机制引发团队内耗。黑熊仅奖励“访问量最高”的个体，导致蜜蜂为争夺奖励互相封锁信息：即使发现优质花源，也不愿分享给同伴，甚至刻意干扰他人——因为同伴访问量低，自己才能“脱颖而出”；而棕熊既重奖采蜜最多的个体，也奖励团队总产量提升，促使蜜蜂分工协作：探路蜂分享花源，采蜜蜂集中采集，存储蜂专注酿蜜，形成“信息共享、优势互补”的团队效应。

可见，黑熊败北源于混淆了“手段”与“目的”，忽视了目标引领、结果导向与团队协作的重要性。这也启示我们：无论是管理还是做事，需先明确核心目标，确保过程指标服务于结果，同时通过合理机制激发整体效能，方能实现最终成果。

结合黑熊与棕熊的管理差异，分析黑熊失败的原因，从“目标设定—考核指标—激励机制”三个维度切入：首先，目标清晰度方面，黑熊未明确终极目标（产蜜），仅聚焦过程（访问量），导致行动偏离；棕熊明确目标，方向一致。其次，指标关联性方面，黑熊的“访问量”与“产蜜”矛盾，棕熊的“采蜜量”“总产量”直接关联结果。最后，激励效果方面，黑熊个体奖励引发内耗，棕熊兼顾个体与团队激励促进协作。通过对比这些差异，即可提炼出黑熊败北的核心因素。